課程目標(biāo)：掌握建立績效制度、KPI體系與績效合約的工具、方法、與注意問題

溫馨提示：

本課程是2+1三天課程《企業(yè)績效考核與薪酬體系設(shè)計實戰(zhàn)特訓(xùn)班》

第1-2天《績效實戰(zhàn)方案班——績效制度、指標(biāo)分解、績效合同》

第3天為《薪酬設(shè)計與降本增效——激勵性薪酬體系設(shè)計》

認(rèn)證費用：中級證書1000元/人;高級證書1200元/人(參加認(rèn)證考試的學(xué)員須交納此費用，不參加認(rèn)證考試的學(xué)員無須交納)　

備　　注:

1.高級證書申請須同時進行理論考試和提交論文考試，學(xué)員在報名參加培訓(xùn)和認(rèn)證時請?zhí)崆皽?zhǔn)備好論文并隨理論考試試卷一同提交。

2.凡希望參加認(rèn)證考試之學(xué)員，在培訓(xùn)結(jié)束后參加認(rèn)證考試并合格者，頒發(fā)與所參加培訓(xùn)課程專業(yè)領(lǐng)域相同之：“香港培訓(xùn)認(rèn)證中心HKTCC國際職業(yè)資格認(rèn)證中心《國際注冊中（高）級人力資源管理（師）》職業(yè)資格證書”。（國際認(rèn)證／全球通行／雇主認(rèn)可／聯(lián)網(wǎng)查詢）。

3.課程結(jié)束后10日內(nèi)將證書快遞寄給學(xué)員。

課前問卷：

a 績效管理制度

1、公司沒有推行績效，希望了解如何設(shè)計績效制度

2、公司有簡單的績效管理制度，但是操作行不強，想對績效制度進行改進

3、公司績效只有年度考核，希望增加短期考核

4、現(xiàn)在績效都是高分，績效流于形式

5、績效薪酬如何公司、部門、個人業(yè)績掛鉤

6、績效激勵如何與加薪掛鉤

7、績效是要激勵一小部分，還是要激勵大多數(shù)

b 績效指標(biāo)分解

1、現(xiàn)有的績效指標(biāo)都是從職責(zé)中找出來的，系統(tǒng)性比較差，希望了解更加系統(tǒng)的方法

2、希望了解更加有效的指標(biāo)分解的方式方法

3、考核到部門、和員工 是按照整體業(yè)績考核，還是個體業(yè)績考核？

c 量化指標(biāo)

1、如何讓量化指標(biāo)更落地

2、指標(biāo)搜集數(shù)據(jù)要注意那些問題

3、有些指標(biāo)，如，采購成本降低，如何計算？

4、考核指標(biāo)操作成本太高，如何解決。

d 職能部門績效

1、職能部門有些工作無法量化，如何考核

2、都是職能部門，有些工作難度小，有些難度大，如何處理？

3、打分的人不一樣，這些人放一起排名，如何處理？

e 目標(biāo)值

1 訂目標(biāo)值討價還價，如何處理

2、沒有歷史數(shù)據(jù)怎么訂目標(biāo)值

3、需要層層加碼嗎？

4、訂目標(biāo)的程序

5、目標(biāo)之間相互沖突，如何處理？

6、有什好的定目標(biāo)的方法

f 計分規(guī)則

1、如何設(shè)計計分規(guī)則

2、指標(biāo)都要封頂嗎？

課程大綱：

第一部分：績效管理制度的設(shè)計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設(shè)計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結(jié)果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制度設(shè)計——考核所采用的方法

1.行為還是業(yè)績

2.模糊感覺判斷法；

3.關(guān)鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業(yè)依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

   要不要排名？

   績效排名設(shè)幾檔才合理；

   績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；

   誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；

   部門人數(shù)很少怎么排名？

   主管是否要和員工一起排名？

   按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？

   經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？

   排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？

   排名的程序

實戰(zhàn)：績效排名，包括：績效排名設(shè)幾檔才合理；績效排名每個檔次設(shè)計什么比例才合理；誰和誰排名幾個三種常見的方式的優(yōu)缺點設(shè)計；部門人數(shù)很少怎么排名？主管是否要和員工一起排名？按照編制排名還是按照實際人數(shù)排名？經(jīng)理給員工輪流坐莊怎么辦？排名是要激勵大多數(shù)，還是激勵一小部分人？各個等級系數(shù)的設(shè)計

7.kpi與okr；

8.幾種方法之間的關(guān)系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結(jié)合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

三、績效制度各個章節(jié)的內(nèi)容

1.總則

2.績效計劃

3.績效輔導(dǎo)

4.績效考核與激勵

5.績效改進

第二部分：如何建立公司以業(yè)績?yōu)楹诵牡闹笜?biāo)體系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負(fù)面行為

2.為什么一設(shè)置指標(biāo)，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

為什么考核指標(biāo)總是得100分——有效性

為什么找出來一堆指標(biāo)，卻指標(biāo)落實不下去——操作成本

區(qū)分度

二、指標(biāo)的類別

實戰(zhàn)：財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)、定量與定性指標(biāo)、時期與時點指標(biāo)、短期與長期指標(biāo)

三．如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標(biāo)和好多部門都有關(guān)系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標(biāo)分解所需要解決的問題

團隊業(yè)績與個體業(yè)績之間的矛盾

2.分解指標(biāo)的2種基本思想

按照驅(qū)動因素分解指標(biāo)；

按照責(zé)任人分解指標(biāo)；

3.按照驅(qū)動因素分解的四種方法

按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關(guān)鍵控制點法；

四種方法的優(yōu)缺點；

企業(yè)如何結(jié)合自己的實際情況選擇分解的方法；

實戰(zhàn)：OAM分解法與貢獻路徑圖法對指標(biāo)進行分解，演練分解的操作流程、注意事項、如何組織分解會議

4.分解KPI指標(biāo)的注意問題：

權(quán)利對指標(biāo)分解的影響、

組織結(jié)構(gòu)的影響、

職責(zé)劃分對指標(biāo)分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標(biāo)分解的影響

四．指標(biāo)詞典的編制

指標(biāo)找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數(shù)據(jù)來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務(wù)指標(biāo)定義時，需要注意的問題；

   銷售收入類指標(biāo)需要注意的問題

   成本指標(biāo)考核需要注意的問題

   費用類指標(biāo)需要注意的問題

3.非財務(wù)指標(biāo)，定義時需要注意的問題；

4.指標(biāo)的數(shù)據(jù)搜集不到或者渠道有問題，都會導(dǎo)致指標(biāo)無法落實，誰來提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？

實戰(zhàn)：典型的財務(wù)指標(biāo)定義、典型的非財務(wù)指標(biāo)定義、定義注意事項、指標(biāo)定義檢驗表格

五、無法量化任務(wù)指標(biāo)如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標(biāo)，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務(wù)如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務(wù)？

5.臨時任務(wù)多如何處理？

6.任務(wù)指標(biāo)的定義模式；

7.不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

實戰(zhàn)：指標(biāo)分類系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置、不同領(lǐng)導(dǎo)對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理處理方式

六．目標(biāo)值的確定

每次確定定量指標(biāo)的目標(biāo)值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標(biāo)的實現(xiàn)？

1.設(shè)定目標(biāo)的痛苦；

2.沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？

   先定目標(biāo)在修改，還是先不考核，先積累數(shù)據(jù)再考核？

3.原點法定目標(biāo)？還是突破法定目標(biāo)？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標(biāo)需要注意的問題：預(yù)測的不準(zhǔn)確，是否要修改目標(biāo)？

6.能不能不定目標(biāo)，讓員工你追我趕——賽馬法

實戰(zhàn)：賽馬方案編制、原點法數(shù)據(jù)回歸分析

7.資源配置對目標(biāo)設(shè)定的影響——內(nèi)部招投標(biāo)與對賭制

8.淡季旺季，對目標(biāo)設(shè)定的影響；

9.制定目標(biāo)的程序

10.目標(biāo)沖突的處理

11、長期目標(biāo)分解到短周期

實戰(zhàn)：年度目標(biāo)分解到月度、季度實戰(zhàn)、按照時點分解、按照量分解、無法分解的按照策略分解

七、KPI的計分方式

企業(yè)到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應(yīng)該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規(guī)則有哪些類別

 比率法；

 層差法；

 說明法；

2.計分規(guī)則設(shè)計要素

 要不要封頂？

 難度不同怎么區(qū)分？

 要不要倒扣分

 不同計分規(guī)則設(shè)計的要素；

實戰(zhàn)：績效合同積分規(guī)則設(shè)計、公司績效制度計分規(guī)則設(shè)計

八．權(quán)重的設(shè)計

1.什么是指標(biāo)的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問題；

第三部分：人力資源如何推行績效管理

推行績效，如何改變?nèi)说乃枷?/span>

1.為什么推行績效首先要解決思想認(rèn)識問題

2.解決思想問題的工具一：培訓(xùn)宣導(dǎo)與需要宣導(dǎo)的內(nèi)容

3.解決思想問題的工具二：如何尋求上級的支持

4.解決思想問題的工具三：如何尋找同盟軍

5.解決思想問題的工具四：內(nèi)部標(biāo)桿與外部標(biāo)桿

6.解決思想問題的工具五：組織氛圍的營造

7.解決思想問題的工具六：如何成立推行小組

蔡老師 上海威才咨詢 | 人力資源績效管理實戰(zhàn)講師

畢業(yè)于西南交通大學(xué)，碩士，hr老兵

2000年加入顧問行業(yè)，18年顧問從業(yè)經(jīng)驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等多個行業(yè)的企業(yè)進行過全面的人力資源咨詢服務(wù)。

2005年開始，結(jié)合多年顧問的管理實踐經(jīng)驗，開始邊做咨詢邊做培訓(xùn)。課程主要圍繞績效、薪酬設(shè)計展開，曾經(jīng)為數(shù)千家企業(yè)提供過公開課內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。 

出版書籍：

在19年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設(shè)計技術(shù)與企業(yè)管理模式、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內(nèi)各大經(jīng)管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

并且與北京大學(xué)出版社合作出版了新書《KPI——關(guān)鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發(fā)展》，之后出版了《如何發(fā)獎金》獲得業(yè)界的廣泛好評。

授課風(fēng)格：

嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實，邏輯性強，上課從不講述與主題無關(guān)的廢話，注重實際操作。

培訓(xùn)采用案例研討、情景模擬、視頻教學(xué)等多種方式將復(fù)雜的原理深入淺出的傳達給學(xué)員。

興趣愛好：

讀書、跑步、游泳、自行車，曾經(jīng)完成過8次全馬，幾十次半程馬拉松。

咨詢、培訓(xùn)客戶主要有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網(wǎng)集團、廣東電網(wǎng)、山西電網(wǎng)、云南電網(wǎng)、貴州電網(wǎng)、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創(chuàng)維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業(yè)部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風(fēng)本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產(chǎn)、佳兆業(yè)地產(chǎn)、蘭江地產(chǎn)、武漢高創(chuàng)集團、和訊科技、新農(nóng)化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產(chǎn)、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。