【課程收益】

• 全面掌握績效管理和績效考核的設(shè)計(jì)思路，正本清源，直面績效管理的痛點(diǎn)和難點(diǎn)，提升績效管理政策制定者的全局觀。

• 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和掌握6大經(jīng)典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應(yīng)用情境，提升績效管理的落地實(shí)用性。

• 全面提升一線管理者的績效領(lǐng)導(dǎo)力，學(xué)會(huì)如何做好績效目標(biāo)分解、績效輔導(dǎo)和溝通、績效反饋和面談、績效改進(jìn)，完成全生命周期的績效管理閉環(huán)，提升績效管理能力。

• 學(xué)習(xí)和收獲8個(gè)績效管理模型和10個(gè)工具表單，本課程同時(shí)免費(fèi)贈(zèng)送一份《組織績效管理自查診斷清單》，該診斷清單是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。

【課程特色】

• 課程既有理論高度，又有實(shí)踐質(zhì)感，大量系統(tǒng)的企業(yè)績效管理案例，還原真實(shí)的組織管理情境。

• 課程強(qiáng)調(diào)問題導(dǎo)向，從真實(shí)的企業(yè)績效管理痛點(diǎn)和難點(diǎn)入手，只講干貨。

• 通過案例解析、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操、視頻模擬、角色扮演、行動(dòng)學(xué)習(xí)等多元化的學(xué)習(xí)方法，再現(xiàn)全景式學(xué)習(xí)、沉浸式學(xué)習(xí)，提升培訓(xùn)效果，使學(xué)員能真正活學(xué)活用。

• 該課程在民航系統(tǒng)、能源系統(tǒng)、商貿(mào)系統(tǒng)的多家央企大學(xué)已經(jīng)累計(jì)采購超過30期。

【理念篇】：回歸本源，厘清績效管理是什么？

1. 重新認(rèn)識(shí)績效

‐ 績效結(jié)果論

‐ 績效行為論

‐ 績效潛能論

‐ 全面績效觀點(diǎn)

2. 績效管理和績效考核

‐ 績效考核和績效管理

‐ 績效管理和績效領(lǐng)導(dǎo)力

核心思考點(diǎn)：績效是管理出來的，不是考核出來的

模型：五級(jí)績效領(lǐng)導(dǎo)力模型

3. 績效考核的主體

‐ 360度（上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)、自我、外部客戶等）考核的利弊觀

‐ 360度考核的改進(jìn)和優(yōu)化策略

模型：360績效考核模型

4. 績效管理的周期

‐ 如何根據(jù)不同崗位的任務(wù)性質(zhì)、管理層級(jí)確定績效管理周期

【問題篇】：如何認(rèn)識(shí)中國企業(yè)績效管理的十大困惑？

一、績效管理如何承接戰(zhàn)略體系

‐  企業(yè)的績效考核與戰(zhàn)略體系脫節(jié)，績效指標(biāo)不能真正反映企業(yè)戰(zhàn)略訴求，導(dǎo)致考核方向不明確。

‐  組織、部門、個(gè)體的績效目標(biāo)相互脫節(jié)，形成“兩張皮”和“散架結(jié)構(gòu)”。

二、績效管理的責(zé)任主體

‐  績效管理工作的責(zé)任、分工、定位模糊不清，績效管理僅僅成為人力資源部門的事情，沒有變成各級(jí)管理者的責(zé)任，各級(jí)管理者的績效管理意識(shí)與能力不足，甚至視績效考核為工作負(fù)擔(dān)。

三、績效考核體系的選擇

‐  績效管理體系無從選擇，績效管理概念滿天飛，從傳統(tǒng)的KPI，BSC，到EVA、OKR、PBC，企業(yè)應(yīng)該如何選擇適合本企業(yè)的績效考核方法和管理體系？

四、績效指標(biāo)的選擇和平衡

‐  在績效指標(biāo)的選擇上，如何平衡好結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的關(guān)系？

‐  在績效指標(biāo)的數(shù)量選擇上，指標(biāo)繁瑣與單一、缺失與溢出的現(xiàn)象如何解決？

‐  職能部門的很多工作內(nèi)容無法量化，如何考核？

五、績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定

‐  比確定考核指標(biāo)更難的是確定目標(biāo)值。企業(yè)的經(jīng)營預(yù)算缺失或不準(zhǔn)，使得預(yù)算目標(biāo)的確定陷入不斷的討價(jià)還價(jià)，變成一種數(shù)字游戲和誠信博弈，考核雙方難以建立起有效的信任和承諾關(guān)系。

‐  目標(biāo)值的確定，到底應(yīng)該和歷史比？預(yù)算比？標(biāo)桿比？

六、績效數(shù)據(jù)缺失問題

‐  考核指標(biāo)、目標(biāo)值都定了，但因?yàn)榭冃畔⑾到y(tǒng)不支持，數(shù)據(jù)來源缺乏權(quán)威性和公正性，考核仍然困難重重。比如企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，客戶滿意度指標(biāo)、市場(chǎng)占有率指標(biāo)，如何考核？

‐  由于缺乏信息化平臺(tái)，很多指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集的任務(wù)只能下放至被考核者，這好比“讓會(huì)計(jì)當(dāng)出納”，最后比的是誰的臉皮厚，敢給自己打高分，甚至弄虛作假。

七、360度績效評(píng)價(jià)的爭議

‐  除了上級(jí)評(píng)價(jià)，是否應(yīng)該讓更多的人參與評(píng)價(jià)（自評(píng)、同級(jí)、下級(jí)、外部客戶等），360度的績效評(píng)價(jià)更加客觀和有效嗎？

‐  當(dāng)員工存在多個(gè)上級(jí)時(shí)，如何分配考核權(quán)限？

八、部門協(xié)同和團(tuán)隊(duì)協(xié)同的評(píng)價(jià)

‐  企業(yè)強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)要層層分解，各部門、各崗位各司其職，但是績效考核過于剛性帶來的副作用是“各家只掃門前雪，哪管他人瓦上霜”，部門的本位主義如何破局，組織的協(xié)同價(jià)值如何體現(xiàn)，組織的整體績效如何保障？

‐  部門內(nèi)部的崗位分工過細(xì)之后，帶來了員工的合作意識(shí)與團(tuán)隊(duì)精神退化。

九、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

‐  在績效考核中，管理者充當(dāng)警察的角色，導(dǎo)致人人自危，形成考核者和被考核者的對(duì)立與沖突。

‐  在績效評(píng)價(jià)結(jié)果上，管理者搞平均主義、好人主義、輪流坐莊，最后使得績效考核流于形式。

‐  薪酬結(jié)構(gòu)中的績效工資比例太低或者績效考核結(jié)果差異不大，使得績效獎(jiǎng)金拉不開差距，員工認(rèn)為覺得干好干壞、干多干少一個(gè)樣。

‐  過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益和組織利益掛鉤，“一榮俱榮、一損俱損”思維的無底線應(yīng)用，使得員工無法掌控努力和回報(bào)之間的關(guān)系，失去奮斗動(dòng)力。

十、績效考核與績效改進(jìn)

‐  績效考核沒有與企業(yè)的管理改進(jìn)有效結(jié)合，不能通過績效管理發(fā)現(xiàn)和分析企業(yè)經(jīng)營管理的短板，并提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)措施，使得績效管理僅僅變成獎(jiǎng)罰依據(jù)，而不是企業(yè)經(jīng)營診斷、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、績效改進(jìn)的工具。

【方法工具篇】：對(duì)癥下藥，如何選對(duì)績效管理工具和方法？

1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)法－KPI

‐  KPI體系的四大模塊：指標(biāo)模塊、規(guī)則模塊、目標(biāo)模塊、執(zhí)行模塊。

‐  KPI指標(biāo)的分解方法：

（1）、基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：魚骨圖法

案例：華為關(guān)鍵因素KPI體系、騰訊網(wǎng)的KPI體系、浦發(fā)銀行的KPI體系

課程實(shí)操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）

（2）、基于戰(zhàn)略成功關(guān)鍵因素分析法：價(jià)值創(chuàng)造樹法

案例：中糧置地（大悅城）KPI體系、中國紙業(yè)（生產(chǎn)車間）的KPI體系

‐  績效指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、人的反應(yīng)

‐  如何設(shè)置績效目標(biāo)值？

（1）、如何制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？

（2）、目標(biāo)值的確定應(yīng)該是自上而下還是自下而上？

（3）、目標(biāo)值的比較基準(zhǔn)：和歷史比、和預(yù)算比、和標(biāo)桿比？

（4）、市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，年初確定的目標(biāo)值可以調(diào)整嗎？

‐  如何制定基于KPI目標(biāo)的可執(zhí)行、可落地、可行動(dòng)的工作計(jì)劃？

案例：平安集團(tuán)的基于KPI的四級(jí)聯(lián)動(dòng)行動(dòng)計(jì)劃體系

課程實(shí)操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）的KPI，制定行動(dòng)計(jì)劃

2. 平衡計(jì)分卡－BSC

‐  BSC和KPI的異同點(diǎn)

‐  BSC的因果關(guān)系鏈和邏輯體系

‐  BSC的指標(biāo)體系：股東、客戶、運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)

案例：萬科BSC體系、上海通用BSC體系、中糧集團(tuán)人力資源工作的BSC體系

課程實(shí)操練習(xí)：依據(jù)本企業(yè)（部門）戰(zhàn)略目標(biāo),描述關(guān)鍵成功要素（魚骨圖）

‐  實(shí)施平衡計(jì)分卡的挑戰(zhàn)、難點(diǎn)和誤區(qū)

核心思考點(diǎn)：什么樣的企業(yè)適合KPI，什么樣的企業(yè)適合BSC？

3. OKR考核法

‐  OKR的起源

‐  OKR體系

‐  OKR和KPI的區(qū)別

‐  OKR的適用企業(yè)和崗位類型

案例：優(yōu)步的OKR體系、百度李彥宏的OKR體系

‐  OKR的內(nèi)涵和特質(zhì)

（1）目標(biāo)有足夠的挑戰(zhàn)性

（2）目標(biāo)設(shè)定的互動(dòng)和共享

（3）評(píng)價(jià)結(jié)果和激勵(lì)性的應(yīng)用

‐  OKR目標(biāo)管理體系在中國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀

經(jīng)典案例：字節(jié)跳動(dòng)的OKR實(shí)踐

4. EVA考核法

‐  EVA考核的適用對(duì)象和情境

‐  EVA考核的難點(diǎn)：如何確定加權(quán)資本成本？

案例：國資委如何確定中央企業(yè)的資本成本率、許繼集團(tuán)的資本成本率

‐  EVA考核的價(jià)值

（1）、平衡集團(tuán)化公司內(nèi)部的資源分配，引導(dǎo)經(jīng)理人從盲目追求規(guī)

模增長到追求價(jià)值增長

（2）、真實(shí)反映企業(yè)的核心業(yè)務(wù)業(yè)績，關(guān)注長期價(jià)值創(chuàng)造能力

（3）、平衡貨幣資本（股東）和人力資本（經(jīng)理人）的利益分配

核心思考點(diǎn)：國資委考核近百家中央企業(yè)的核心指標(biāo)為什么是EVA？

5. 標(biāo)桿考核法

‐  標(biāo)桿考核的起源和內(nèi)涵

‐  標(biāo)桿考核五步法

（1）確定對(duì)標(biāo)內(nèi)容和指標(biāo)

（2）選擇標(biāo)桿企業(yè)

（3）搜集標(biāo)桿信息

（4）分析差距和實(shí)施改進(jìn)

（5）評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)完成情況

‐  標(biāo)桿考核的難點(diǎn)和重點(diǎn)

（1）找不到標(biāo)桿的問題

（2）標(biāo)桿數(shù)據(jù)匱乏的問題

（3）已經(jīng)是行業(yè)標(biāo)桿的對(duì)標(biāo)問題

模型：OKR績效考核模型

案例：中糧集團(tuán)標(biāo)桿考核體系和實(shí)踐

6、協(xié)同與周邊績效考核法

‐  組織分工理論與組織協(xié)同問題

‐  個(gè)體層面的周邊績效和協(xié)同行為

案例：邏輯思維的節(jié)操幣制度

‐  部門層面的周邊績效和協(xié)同行為

案例： XX銀行的總部職能部門內(nèi)部客戶滿意度評(píng)價(jià)、XX股份部門協(xié)同評(píng)價(jià)方案

核心思考點(diǎn)：現(xiàn)代企業(yè)的效率來源是分工理論，分工之后如何實(shí)現(xiàn)一體化協(xié)同是所有企業(yè)的管理痛點(diǎn)，如何通過績效考核促進(jìn)協(xié)同質(zhì)量和效果？

【專題篇】  績效管理難點(diǎn)、痛點(diǎn)的解決之道

1、職能部門如何破局績效考核難題？

‐  職能部門考核困局面面觀

‐  如何認(rèn)識(shí)職能部門考核難以量化的問題？多、快、好、省

‐  職能部門考核客觀化的依據(jù)

（1）能量化的盡量量化

（2）不能量化的盡量細(xì)化

（3）不能細(xì)化的盡量流程化

案例：XX公司職能部門考核方案

‐  職能部門的常規(guī)考核內(nèi)容

‐  職能部門的特殊考核內(nèi)容：督辦事項(xiàng)

‐  職能部門年度工作述職的安排

案例：華為的年度工作述職安排

表單：職能部門績效考核模板

2、績效結(jié)果強(qiáng)制比例分布的爭議？

‐  強(qiáng)制比例分布的管理邏輯

‐  強(qiáng)制比例分布的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)情境

‐  企業(yè)推行強(qiáng)制比例分布時(shí)的5個(gè)要點(diǎn)

核心思考點(diǎn)：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)優(yōu)不罰劣、硬著陸和軟著陸

【績效領(lǐng)導(dǎo)力篇】 績效是管理出來的：如何提升績效領(lǐng)導(dǎo)力？

1、績效輔導(dǎo)

‐  開篇視頻案例：蔡經(jīng)理的煩惱？

‐  績效輔導(dǎo)的六大常見錯(cuò)誤

‐  績效溝通輔導(dǎo)的利器：GROW模型

（1）、GOAL 任務(wù)和目標(biāo)

（2）、REALITY 現(xiàn)實(shí)和問題

（3）、OPTIONS 方案和計(jì)劃

（4）、WILL 承諾和責(zé)任

視頻案例與課堂練習(xí)：如何基于GROW模型對(duì)員工進(jìn)行績效溝通輔導(dǎo)

‐  員工績效輔導(dǎo)工具：十六字箴言

（1）、我說你聽，我做你看

（2）、你說我聽，你做我看

表單：《績效輔導(dǎo)GROW模型示例表》

2、績效復(fù)盤

‐  什么是績效復(fù)盤

‐  績效復(fù)盤的學(xué)習(xí)機(jī)理：“績效-學(xué)習(xí)”矩陣

‐  績效復(fù)盤模型

（1）、回顧目標(biāo)：績效目標(biāo)、里程碑

（2）、評(píng)估結(jié)果：亮點(diǎn)、不足

（3）、分析原因：成功原因、失敗原因

（4）、總結(jié)規(guī)律：經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)

‐  績效復(fù)盤的實(shí)用工具

（1）、績效目標(biāo)回顧和評(píng)估工具：目標(biāo)分杈樹

（2）、績效原因分析工具：魚骨圖和價(jià)值創(chuàng)造樹法

（3）、績效行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估工具：收益/實(shí)施難度矩陣

‐  績效復(fù)盤的引導(dǎo)三原則

‐  績效復(fù)盤的五大誤區(qū)

‐  案例：聯(lián)想復(fù)盤方法論、萬達(dá)的項(xiàng)目復(fù)盤體系、阿里Review機(jī)制

實(shí)用工具：績效“易復(fù)盤”二維碼小程序

表單：《績效復(fù)盤畫布》

3、績效反饋與績效面談

‐  績效反饋面談的目的和意義

‐  績效反饋面談的準(zhǔn)備

（1）、考核者的準(zhǔn)備

（2）、被考核者的準(zhǔn)備

‐  如何進(jìn)行正面績效反饋（績效優(yōu)秀員工）

正面績效反饋的案例視頻講解和課堂模擬練習(xí)

‐  如何進(jìn)行負(fù)向績效反饋（績效差評(píng)員工）

負(fù)向績效反饋的案例視頻講解和課堂模擬練習(xí)

‐  員工績效面談的心理機(jī)制：自我服務(wù)偏見

‐  領(lǐng)導(dǎo)如何與下屬達(dá)成績效改進(jìn)計(jì)劃

（1）、績效診斷箱：知識(shí)、技能、態(tài)度、工作環(huán)境

（2）、如何達(dá)成績效改進(jìn)計(jì)劃：管理策略、發(fā)展策略

（3）、討論員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃

績效改進(jìn)計(jì)劃溝通的案例視頻講解和課堂模擬練習(xí)

‐  績效反饋和面談的誤區(qū)

‐  特殊的績效面談：離職面談

實(shí)用工具：個(gè)人績效改進(jìn)診斷箱

表單：《績效面談反饋表》、《員工績效改進(jìn)發(fā)展計(jì)劃表》

【學(xué)員問題互動(dòng)答疑】

答題時(shí)間根據(jù)學(xué)員提問數(shù)量調(diào)整安排，一般為0.5-1小時(shí)，2天以上課程可設(shè)計(jì)專門的研討咨詢環(huán)節(jié)。

增值收益：本課程提供一份《組織績效管理自我診斷清單》，4個(gè)維度，25個(gè)經(jīng)典績效問題，是國內(nèi)一流管理咨詢公司專用診斷工具。