● 促進(jìn)直線經(jīng)理建立新的人力資源觀念，清晰直線經(jīng)理的角色定位，明確部門管人工作中的職責(zé)與分工；

● 為非人力資源部門的經(jīng)理以下簡(jiǎn)稱直線經(jīng)理、提供通俗易懂，而又實(shí)用的人力資源管理基礎(chǔ)知識(shí)，使非人部門管理事半功倍；

● 為做好部門人才的選、育、用、留，提供可操作性的方法與技巧，確保其學(xué)以致用，幫助企業(yè)迅速構(gòu)建高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)；

● 讓直線經(jīng)理處理部門內(nèi)日常管人問(wèn)題時(shí)，有切實(shí)可行、拿來(lái)就用的工具和方法；

● 提高管理者個(gè)人人力資源管理水平和能力，實(shí)現(xiàn)組織人力資本的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

問(wèn)題導(dǎo)入：

1. 什么是管理

2. 如何學(xué)習(xí)管理、

3. 什么是人力資源管理、

4. 直線經(jīng)理與人力資源經(jīng)理如何定位與分工

第一講：選對(duì)人——我想要什么樣的人？

一、擇偶（選人）標(biāo)準(zhǔn)：蘿卜理論

1. 家族盤點(diǎn)：有勇氣和底氣，以巧妙的方式展示當(dāng)前的真實(shí)和未來(lái)的前景

1）工作分析與勝任素質(zhì)提取

2）優(yōu)化崗位職責(zé)說(shuō)明（JD）

3）還原工作場(chǎng)景和任務(wù)

2. 好配偶冰山模型：篩選三觀一致的人

1）清晰自我文化與要求資格，構(gòu)建候選人素質(zhì)模型，明確如何取舍條件

2）崗位分析、能力定義

3）問(wèn)題設(shè)計(jì)、行為觀察、量化評(píng)估

工具：霍蘭德職業(yè)興趣測(cè)評(píng)與分析解讀

3. 感召吸引：宴請(qǐng)、家訪、報(bào)班等36計(jì)

二、面試如相親

互動(dòng)：面試中如何不露痕跡地把符合團(tuán)隊(duì)發(fā)展要求的新生代候選人篩選出來(lái)？如何借助測(cè)評(píng)工具識(shí)別與管理風(fēng)格匹配的候選人？

1. 結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化面試法

2. 情景模擬法

3. 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論

4. 公文筐

5. 想考察什么？問(wèn)題分類舉例、專業(yè)和非專業(yè)提問(wèn)對(duì)比

6. 看人不走眼的關(guān)鍵：面試觀察微表情、語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)和肢體動(dòng)作。投射出候選人的內(nèi)心真實(shí)想法。

7. 事實(shí)勝于雄辯：行為分析與關(guān)鍵績(jī)效行為

1）聚焦關(guān)鍵行為和能力

2）能力的優(yōu)先級(jí)和排序

三、行為面試的問(wèn)題設(shè)計(jì)

1. 行為面試的提問(wèn)技巧

1）問(wèn)過(guò)去不問(wèn)將來(lái)

2）問(wèn)真實(shí)不做假設(shè)

3）反復(fù)要求對(duì)方舉例

4）留意細(xì)節(jié)查六要素

2. 行為面試的追問(wèn)技巧

1）對(duì)候選人回答進(jìn)行評(píng)判

2）留意所回答內(nèi)容的細(xì)節(jié)

現(xiàn)場(chǎng)演練：勝任素質(zhì)提取+提問(wèn)技巧+追問(wèn)技巧

3）如何識(shí)別假行為

4）如何識(shí)別模糊行為

5）總結(jié)行為面試的提問(wèn)和追問(wèn)技巧

三、壓力面試-情緒管理

四、人才面試選拔誤區(qū)

1. 避免第一印象

2. 經(jīng)驗(yàn)定式

3. 尋找“超人”

4. 追求相似

五、練就火眼金睛甄別最適合的人

案例導(dǎo)入：面試官的水平代表企業(yè)形象和品牌價(jià)值。

1. 面試官的權(quán)威性

1）舉止大方

2）情緒穩(wěn)定

3）正式語(yǔ)境

4）目光接觸

2. 面試官的宜人性

1）平等意識(shí)

2）積極預(yù)期

3）表情真實(shí)

4）情緒互動(dòng)

3. 面試官的公正性

1）流程規(guī)范

2）行為規(guī)范

3）標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題

4）逐項(xiàng)評(píng)分

4. 面試官的專業(yè)性

1）引導(dǎo)方向

2）聚焦話題

3）價(jià)值發(fā)掘

4）績(jī)效預(yù)測(cè)

案例：都很好時(shí)，選哪個(gè)？

討論：看好的人薪酬要求太高，怎么辦？

頭腦風(fēng)暴：人力資源部找的人都不合適，怎么辦？

第二講：慎用人——為了提升部門的績(jī)效使用好本部門的員工

一、人才盤點(diǎn)

1. 你擁有多少下屬

2. 你有多少人才

3. 盤點(diǎn)你的資源

4. 制定用人規(guī)劃

二、人崗匹配

1. 《崗位說(shuō)明書》如何撰寫

案例：某職位崗位職責(zé)的模板

2. 基于崗位的工作分析

3. 新員工入職培訓(xùn)誤區(qū)及解決辦法

三、分工授權(quán)

1．分工：發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)，用人所長(zhǎng)

性格測(cè)評(píng)：不同性格類型可以挑戰(zhàn)的工作機(jī)會(huì)

2. 授權(quán)：不教會(huì)徒弟，會(huì)累死師傅，關(guān)鍵是做不大

工具：決策權(quán)限表

四、同居領(lǐng)證

1. 靠試婚成本有多高，風(fēng)險(xiǎn)有多大

2. 蜜月期的冷靜思考

3. 勞動(dòng)合同如何簽訂

五、績(jī)效管理

1.部門為什么要考核

案例：外企和民企的業(yè)務(wù)員狀態(tài)對(duì)比

頭腦風(fēng)暴：分析部門共性問(wèn)題，集體共創(chuàng)解決之道

2. 考核指標(biāo)選擇應(yīng)避免的誤區(qū)

誤區(qū)之一：認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或企管辦的事，跟我無(wú)關(guān)

誤區(qū)之二：認(rèn)為績(jī)效管理=績(jī)效評(píng)價(jià)(考核)

誤區(qū)之三：力圖將部門管理的方方面面納入績(jī)效管理的范疇

誤區(qū)之四：重考核，輕計(jì)劃，更輕輔導(dǎo)

誤區(qū)之五：考核結(jié)果應(yīng)用上，過(guò)于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績(jī)效結(jié)果在其它方面的應(yīng)用，更忽略了績(jī)效結(jié)果的提升過(guò)程。

誤區(qū)之六：過(guò)于注重考核過(guò)程的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)計(jì)算精確，忽略績(jī)效考核的導(dǎo)向作用

誤區(qū)之七：過(guò)于追求指標(biāo)的量化，輕視定性指標(biāo)的作用，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效評(píng)價(jià)中的積極作用

誤區(qū)之八：對(duì)推行績(jī)效管理的效果抱有不切實(shí)際的幻想

誤區(qū)之九：急功近利、追求完美。非專業(yè)，沒支持，不能持之以恒

3. 績(jī)效目標(biāo)來(lái)源

1）公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)

2）內(nèi)、外部客戶需求

3）應(yīng)負(fù)責(zé)任

案例：什么行為表現(xiàn)未來(lái)可能是好“伴侶”？

第三講：育成才----為了部門的發(fā)展培養(yǎng)教育好本部門的員工

一、培訓(xùn)體系搭建

1. 部門培訓(xùn)需求

1）部門業(yè)績(jī)目標(biāo)與現(xiàn)狀差距

2）崗位要求與員工能力差距

2. 培訓(xùn)結(jié)果如何轉(zhuǎn)化

1）撰寫培訓(xùn)心得

2）召開培訓(xùn)座談

3）制定行動(dòng)計(jì)劃

4）跟蹤與輔導(dǎo)

5）成果認(rèn)定與發(fā)表

6）繼續(xù)改進(jìn)與提高

依據(jù)組織培養(yǎng)體系，建立人才培養(yǎng)體系

二、育人之道

1. 部門經(jīng)理做好“教練”

1）教練教什么

2）教練的四種能力

3）教練五步

2. 部門經(jīng)理是培育下屬的重要責(zé)任人

1）為什么要培育部屬

2）培育下屬的思想障礙

3）培育下屬的共性問(wèn)題

如何帶新兵

如何培養(yǎng)90后的下屬

如何提升問(wèn)題員工的能力

下屬怎么教也學(xué)不會(huì)怎么辦？

下屬能力很強(qiáng)，如何培養(yǎng)？

下屬是老員工，如何培養(yǎng)？

3. 培育員工的基本方法

1）OJT工作中培訓(xùn)(On the Job Training)

2）Off-JT工作外培訓(xùn)(Off the Job Training)

3）S.D自我發(fā)展(Self Development)

三、工作教導(dǎo)的四步驟

1. 我說(shuō)給你聽

2. 我做給你看

3. 你說(shuō)給我聽

4. 你做給我看

第四講：留住人——為正常穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作留住本部門的員工

問(wèn)題導(dǎo)入：?jiǎn)T工流失的成本

一、部門人事危機(jī)

1. 績(jī)效不佳

工具：蓋洛普公司敬業(yè)度Q12調(diào)查表

2. 人員流動(dòng)

1）外柔：離職不離心

2）內(nèi)剛：不勝任員工，怎樣淘汰

不勝任員工給予什么樣的機(jī)會(huì)

不勝任工作認(rèn)定的定量化與定性化處理

不勝任工作認(rèn)定的證據(jù)化、流程化、表單化管理

二、三年之痛：職業(yè)規(guī)劃

1. 員工發(fā)展計(jì)劃

2. 為員工成長(zhǎng)選擇一個(gè)成功的方向

3. 幫助員工跨越在職業(yè)生涯進(jìn)程中溝溝坎坎

4. 協(xié)助員工渡過(guò)與職業(yè)生涯平行的家庭生活周期中的困難

1）家庭生活周期規(guī)律

2）管理工作的重點(diǎn)

三、七年之癢：?jiǎn)T工激勵(lì)留用路線圖

1. 情感激勵(lì)要點(diǎn)和形式

1）愿景感召：目標(biāo)激勵(lì)要長(zhǎng)遠(yuǎn)

2）文化留人

案例：用人的真諦：“認(rèn)同、互補(bǔ)、匹配”

3）榜樣激勵(lì)

4）榮譽(yù)激勵(lì)

模型：教育心理學(xué)“皮格馬翁效應(yīng)”

5）事業(yè)留人

6）培訓(xùn)激勵(lì)：學(xué)習(xí)留人

案例：衡量員工發(fā)展的兩把尺子：想不想做，會(huì)不會(huì)做

7）賞識(shí)激勵(lì)：認(rèn)可的魅力

案例：你可以不知道下屬的短處，但你一定要知道下屬的長(zhǎng)處

8）員工體驗(yàn)

9）發(fā)展空間

案例：因企業(yè)而來(lái)，卻因主管而走

2. 物質(zhì)激勵(lì)效用下降

1）薪酬體系原則

外部競(jìng)爭(zhēng)性

和戰(zhàn)略相符

內(nèi)部公平性

2）福利待遇

3）機(jī)制保障

3. 儲(chǔ)備與接替

案例：AB角和候選人計(jì)劃

結(jié)語(yǔ)：馬斯洛的改變流程

【課程回顧、列行動(dòng)計(jì)劃表、統(tǒng)分祝賀、感言合影】