● 掌握人力資源三支柱體系中的不同角色定位與支撐關系

● 掌握COE在三支柱體系中的定位與價值，成為支撐企業(yè)的咨詢專家和方案專家

● 掌握HRBP的涅盤淬煉之路，真正成為業(yè)務型人力資源合作伙伴

● 讓HRSSC在人力資源管理中真正共享起來，成為企業(yè)有力的執(zhí)行中心

第一講：三支柱模型的應用實踐

一、人力資源管理中的三角戀

1. 戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC

2. 三架馬車的關系與功能分工

案例：基于三支柱運營模式如何與集團管控模式結合

二、華為人力資源管理發(fā)展過程

1. 從人力資源管理-人才管理的功能性變奏

2. 人事-人力資源-人力資本的理念性升級

3. 專業(yè)專職-業(yè)務伙伴-融入業(yè)務的發(fā)展觀變化

案例：第一個吃螃蟹的IBM的三支柱分析與啟發(fā)

案例：華為人力資源管理部門職能的轉變

三、華為人力資源的變革背景和目標

1. 爆發(fā)期人才管理背景下的理論和工具發(fā)展

2. 進一步規(guī)劃并落地導向、機制、效率問題

3. 業(yè)務單元對人力資源訴求的指向性提升

案例：華為人力資源管理走上IBM之路

四、華為三支柱運營模式的HR組織架構設計與討論

1. HRCOE的主要功能與職責分工，崗位設置

思考：COE提供什么內(nèi)容的戰(zhàn)略咨詢

2. HRBP的主要功能與職責分工，崗位設置

思考：BP是否需要承擔招聘、培訓、組織發(fā)展等工作

3. 效率提升者——HRSSC的主要功能與職責分工，崗位設置

分析：IBM的SSC是怎樣成為SDC的

第二講：部門長與BP的13個工作場景

一、業(yè)務部門三大模塊的體檢

工具：《部門體檢報告》

二、業(yè)務部門4大系統(tǒng)的診斷

工具：《部門診斷說明書》

三、HRBP戰(zhàn)略伙伴的第一個發(fā)力點

工具：《部門任職資格體系》

四、協(xié)助業(yè)務類解決方案制定

案例：從理解業(yè)務到參與業(yè)務梳理的轉變

五、協(xié)助管理類解決方案制定

案例：從業(yè)務梳理到業(yè)務管理的轉變

六、協(xié)助輔助類解決方案制定

案例：從業(yè)務管理到變革管理的轉變

七、對業(yè)務部門的人力資源流程優(yōu)化

案例：以事情為核心的管理工作思路

八、部門組織關系管理

案例：組織氣氛評估工具

九、用工合規(guī)與應急管理

案例：突發(fā)應急危機事件的運營處理

十、員工風險識別與管理

工具：職業(yè)適應性測驗的風險識別

十一、部門的常規(guī)性組織管理

案例：裁員瘦身的減員增效的組織管理

十二、組織變革的種子發(fā)掘與文化氛圍營造

案例：部門組織文化與團隊建設的發(fā)掘

十三、組織管理者自身的領導力提升

案例：藍血十杰數(shù)字化管理思維

第三講：三支柱體系下的部門長管理素養(yǎng)

一、實現(xiàn)團隊組織增效的管理手段

1. 高層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——經(jīng)營目標

2. 中層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——計劃目標

3. 基層管理者的指標著重于經(jīng)營方針——作業(yè)目標

思考：企業(yè)里被動任務型員工與自我驅動型員工的管理方法

二、部門長的績效管理系統(tǒng)的底層邏輯

思考：績效管理是流程管事和目標管人的總監(jiān)控系統(tǒng)

1. 績效指標與目標管理的關系

1）戰(zhàn)略目標與組織目標

2）組織績效分解邏輯樹

3）組織指標提取三大方法

案例：某公司組織績效目標設定

2. 績效指標與流程管理的關系

1）重新認識流程價值

2）流程邏輯與流程績效

3）流程績效開發(fā)與解析

案例：某公司流程績效目標設定

三、從分解各部門任務開始制作目標管理規(guī)劃

1. 分解企業(yè)經(jīng)營目標，提高整體運營效率

1）投資目標解析（投資目標的五種類型和四個關鍵要素）

2）利潤目標解析（利潤目標的四個關鍵要素）

3）成本目標解析（成本目標的三個關鍵要素）

4）費用目標解析（費用目標的兩個關鍵要素）

2. 分解企業(yè)生產(chǎn)目標，實現(xiàn)科學生產(chǎn)

1）生產(chǎn)數(shù)量目標解析（生產(chǎn)數(shù)量目標的兩個維度）

2）生產(chǎn)進度目標解析（生產(chǎn)進度目標的四個維度）

3）生產(chǎn)安全目標解析（生產(chǎn)安全目標的兩個維度）

4）生產(chǎn)成本目標解析（生產(chǎn)成本目標的三個維度）

3. 分解企業(yè)銷售目標，增加銷量和利潤

1）銷售營業(yè)目標解析（銷售營業(yè)目標的四個維度）

2）銷售回款目標解析（銷售回款目標的兩個維度）

3）銷售利潤目標解析（銷售利潤目標的三個維度）

4）銷售提成目標解析（銷售提成目標的兩個維度）

4. 分解企業(yè)采購目標，合理控制庫存

1）采購價格目標解析（采購價格目標的三個關鍵要素）

2）采購進度目標解析（采購進度目標的三個關鍵要素）

3）采購費用目標解析（采購費用目標的三個關鍵要素）

4）采購質(zhì)量目標解析（采購質(zhì)量目標的兩個關鍵要素）

5. 分解產(chǎn)品研發(fā)目標，形成核心競爭力

1）產(chǎn)品質(zhì)量目標解析（產(chǎn)品質(zhì)量目標的兩個關鍵要素）

2）產(chǎn)品競爭力目標解析（產(chǎn)品競爭力目標的四個關鍵要素）

3）產(chǎn)品更新?lián)Q代目標解析（產(chǎn)品更新?lián)Q代目標的六個關鍵要素）

6. 分解市場營銷目標，擴大市場份額

1）市場開拓目標解析（市場開拓目標的三個關鍵要素）

2）市場競爭力目標解析（市場競爭力目標的三個關鍵要素）

3）市場占有率目標解析（市場占有率目標的三個關鍵要素）

4）市場營銷渠道目標解析（市場營銷渠道目標的兩個關鍵要素）

第四講：三支柱下的推倒部門墻與跨部門協(xié)作

一、企業(yè)部門墻形成的過程

1. 組織架構的天然效應

1）金字塔組織架構的效能

2）事業(yè)部組織架構的一次升級

3）矩陣式組織架構的二次升級

4）扁平化組織架構的三次回歸

思考：找出各類組織架構的功能性共同特點

2. 人性在組織群體中的弱點

1）我們4歲就具備的幸災樂禍的感覺

2）將非己組織群體視為異類的傾向

思考：部門主管維護自己的下屬難道不對嗎

二、管理者角度的跨部門協(xié)作障礙

1. 主觀障礙的四種難點

1）團隊領導意識形成部門利益分歧高于個人得失

2）企業(yè)經(jīng)營管理帶給部門管理者的負性認知偏差

3）工作職責體系帶給部門的個人的戰(zhàn)略全局缺失

4）組織升級體系帶來的權利壓制效應

2. 客觀障礙的三種難點

1）工作職責明確，協(xié)作職責不明確

2）作業(yè)流程明確，穿越流程沒體系

3）績效考核明確，績效管理沒系統(tǒng)