● 明確一線督導(dǎo)者角色管理與掌握因人而異的指揮技巧；

● 學(xué)會(huì)中國(guó)式員工的激勵(lì)技巧，能根據(jù)班組目標(biāo)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。

● 掌握JI方法的關(guān)鍵步驟，能運(yùn)用作業(yè)分解方法發(fā)現(xiàn)員工作業(yè)問(wèn)題；

● 能根據(jù)四步帶教法正確完成對(duì)員工單點(diǎn)技能傳授。

● 樹(shù)立安全風(fēng)險(xiǎn)的理念，掌握安全事故發(fā)生和發(fā)展的規(guī)律，能高度強(qiáng)化安全意識(shí)

第一講：一線督導(dǎo)發(fā)展由來(lái)與定義

一、一線督導(dǎo)在組織中的地位和作用

1. 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)與三層職權(quán)劃分

2. 分工化生產(chǎn)時(shí)代領(lǐng)班制模式局限性

3. 工業(yè)化生產(chǎn)時(shí)代標(biāo)準(zhǔn)化管理局限性

4. 柔性化生產(chǎn)時(shí)代對(duì)一線督導(dǎo)的職能需求

二、TWI對(duì)一線督導(dǎo)的能力定義

1. 工作教導(dǎo)(JI)

2. 工作改善(JM)

3. 工作關(guān)系(JR)

4. 工作安全(JS)

第二講：一線督導(dǎo)的JR工作關(guān)系能力

引言：明確一線督導(dǎo)者角色合理分配，但管理者仍然需要突破部屬固有的群體惰性，激發(fā)部屬行為推動(dòng)工作執(zhí)行；本講以老師在輔導(dǎo)企業(yè)過(guò)程中的項(xiàng)目推動(dòng)問(wèn)題為案例，深入淺出講解項(xiàng)目管理者推動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作執(zhí)行的步驟和技巧，在生動(dòng)活潑中提升項(xiàng)目管理者執(zhí)行能力中的指揮與激勵(lì)部屬的能力

一、因事而異的角色關(guān)系

1. 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)質(zhì)

1）內(nèi)在特質(zhì)決定吸引力——特質(zhì)論

案例：優(yōu)秀班組長(zhǎng)的人格特征分析

2）成就意愿對(duì)班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的作用

案例：成就意愿對(duì)某班組設(shè)備檢修積極性的促進(jìn)作用

3）自信心對(duì)班組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的作用

4）弗雷姆期望理論模型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的作用分析

案例：運(yùn)用期望理論提升某班組合理化改善活動(dòng)積極性

2. 按時(shí)間管理法則對(duì)工作事件進(jìn)行正確分類(lèi)

1）靠前指揮的管理站位——某工廠特殊崗位李四的罷工應(yīng)對(duì)方略

2）靠中策應(yīng)的管理站位——某行政文員藍(lán)月瑛的挫折應(yīng)對(duì)方略

3）靠后支持的管理站位——某企業(yè)員工的惱騷抱怨應(yīng)對(duì)方略

實(shí)戰(zhàn)演練：不同事情下的班組長(zhǎng)站位模擬實(shí)戰(zhàn)

課堂練習(xí)：學(xué)員分析自己一天班組管理工作內(nèi)容，按角色理論講解工作優(yōu)選順序方法。

二、因人而異的識(shí)人用人

1. 高階成熟度的授權(quán)管理

2. 中階成熟度的參與管理

3. 低階成熟度的督導(dǎo)管理

4. 新進(jìn)成熟度的指揮管理

課堂練習(xí)：選擇班組中一典型員工進(jìn)行人物畫(huà)像，明確其管理側(cè)重。

三、因時(shí)而異的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

1. 從無(wú)關(guān)群眾到吃瓜群眾的激勵(lì)方法：利益共享的目標(biāo)宣貫

案例：電影《讓子彈飛》中的群眾造勢(shì)方法

2. 從吃瓜群眾到聽(tīng)話群眾：動(dòng)機(jī)~期望值激勵(lì)方法

案例：電影《讓子彈飛》發(fā)錢(qián)、發(fā)槍背后的理論支撐

3. 從聽(tīng)話群眾到朝陽(yáng)群眾：全員檢查到全員參與過(guò)程

案例：某企業(yè)全員現(xiàn)場(chǎng)拖地激勵(lì)過(guò)程解讀中國(guó)式激勵(lì)

課堂練習(xí)：結(jié)合本班組日常工作任務(wù)，設(shè)計(jì)并講解一套班組日常激勵(lì)的實(shí)施方案；

第三講：一線督導(dǎo)的JM工作改善和JI工作教導(dǎo)能力

引言：計(jì)劃—組織—領(lǐng)導(dǎo)—控制的一般性管理原則詮釋和過(guò)程化管理的一般方法；PDCA的閉環(huán)管理模式成為現(xiàn)代管理學(xué)對(duì)持續(xù)改進(jìn)的核心認(rèn)識(shí)。本講從PDCA四部分講解一線督導(dǎo)者工作改善的能力構(gòu)成，使學(xué)員掌握工作改善的基本方法和實(shí)施步驟

一、P—認(rèn)識(shí)現(xiàn)狀，樹(shù)立現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)

1. 生產(chǎn)利用率現(xiàn)狀——綜合利用率OEE構(gòu)成

2. 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見(jiàn)七大浪費(fèi)

3. 十六項(xiàng)班組規(guī)范化管理要點(diǎn)與四種管理方法

4. 基于班組規(guī)范化管理要點(diǎn)形成的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)

二、D—現(xiàn)場(chǎng)巡查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題

1. 問(wèn)題的定義—現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差異形成問(wèn)題

2. 問(wèn)題澄清的冰山理論與5why方法

3. 焦點(diǎn)問(wèn)題鎖定的分層方法

4. 問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估方法

三、C—現(xiàn)場(chǎng)指正，即時(shí)教育

1. OPL教育法的來(lái)源與與要求

2. OPL教育表的格式與編制方法

3. 一線督導(dǎo)的JI工作教導(dǎo)技巧

4. 工作教導(dǎo)的前期準(zhǔn)備與員工技能識(shí)別方法

5. 工作教導(dǎo)的四大步驟

第一步：“說(shuō)給你聽(tīng)”

第二步：“做給你看”

第三步：“請(qǐng)你做做看”

第四步：“檢查反饋糾正”

四、A—分析原因，持續(xù)改善

1. 根本原因分類(lèi)，過(guò)程與系統(tǒng)根本原因的區(qū)別

2. 問(wèn)題來(lái)源的快速定位：資源型與管理型問(wèn)題區(qū)分

3. 借用傳統(tǒng)QC手法進(jìn)行原因展開(kāi)

4. 借用統(tǒng)計(jì)技術(shù)進(jìn)行原因論證

案例：某火災(zāi)事故分析改善邏輯過(guò)程

第四講：一線督導(dǎo)的JS工作安全管理能力

引言：安全工作從管理抓起，管理工作從基礎(chǔ)抓起，基礎(chǔ)工作從班組抓起，切實(shí)加強(qiáng)生產(chǎn)一線基層管理人員的安全生產(chǎn)意識(shí)和提高安全生產(chǎn)管理技能水平是本講的出發(fā)點(diǎn)；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化管理是杜絕安全隱患的根本方法

一、現(xiàn)場(chǎng)常見(jiàn)的安全事故

二、工業(yè)安全防范的理論認(rèn)識(shí)

1. 海因里希法則揭示事故等級(jí)與發(fā)生率之間統(tǒng)計(jì)規(guī)律

2. 軌跡交叉理論模型解釋安全事故因果發(fā)展的規(guī)律

3. 杜邦布萊德利曲線揭示傷害與管控方法之間統(tǒng)計(jì)規(guī)律

4. 消除人的不安全行為的六大原則

5. 消除物的不安全狀態(tài)的七大原則

三、班組現(xiàn)場(chǎng)安全防范方法

1. 現(xiàn)場(chǎng)危險(xiǎn)源識(shí)別

2. 安全風(fēng)險(xiǎn)管控表設(shè)計(jì)

3. 全員安全檢查推動(dòng)全員安全參與

4. 班組安全例會(huì)宣貫

5. 安全巡查的方法與標(biāo)準(zhǔn)